ERP-система — программное решение, которое позволяет вести непрерывную оптимизацию и балансировку бизнес-процессов в таких областях, как финансы, учет управление персоналом, производство, цепочки поставок, закупки и услуги.

На историческом пути развития данного класса систем развивались методы управления инструменты, терминология.

Условно по мере развития появлялись системы новых поколений, которые незаметно давали новые революционные возможности для бизнеса.

Сейчас наслоение старых подходов и новых систем не дает четкие ориентиры развития систем управления, поэтому ниже приводится попытка структуризации эволюции ERP  по поколениям. Она позволит ряду предприятий осуществить прыжок через несолько поколений ERP к D-ERP -6 поколения, и сделать качественный скачок в новую эру цифровизации. Капитализация и успешность компаний 2025 года будет на 50% определяться уровнем цифровизации.

В целом мы можем выделить 6 поколений ERP на пути к цифровизации:

1-е поколение

Учетно - управленческая система. (1-ERP-УУС) )

Пример: 1C:УПП,SCALA.

1-ERP-УУС  это совокупность процедур, благодаря которым происходит полное и своевременное отражение хозяйственных операций на основании документов для всех типов учета бухгалтерского, налогового, управленческого и оперативного. Это процедуры по сбору, регистрации, обработке и представлению данных об активах и хозяйственных операциях организации и формированию информации о деятельности организации в том объеме, в котором она необходима руководству и собственникам для финансового и ресурсного управления организацией. 

Система планирования представлена в различных сценариях и аналитических разрезах синхронизированных с аналитикой всех видов учета для получения планово-фактической аналитики.

Базовые инструменты:

·       Основой является справочники и документы;

·       Результат - отчеты о ходе деятельности в различных аналитических разрезах. 

·       Инструменты настройки многосценарных планов с единой аналитикой для всех видов учета. 

2-е поколение

Пример SAP R\4,1С:ERP,AXAPTA.

Процессно-управленческие системы (2-ERP-ПУС)

Процессно-ориентированный подход к организации деятельности позволяет направить компанию на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой подход основывается на понятии бизнес-процесса, как связанного набора повторяемых действий, которые преобразуют исходный материал и информацию в конечный продукт (услугу), значимую с точки зрения клиентов, в соответствии с установленными правилами.

Процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя  в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в эффективности своей работы. При организации деятельности, ориентированной на бизнес-процессы, основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса, как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т.е. с клиентами, поставщиками и партнерами.

Преимущества процессного подхода проявляются в снижении операционных издержек, сокращении временных затрат на выполнение процедур и повышение точности их исполнения, повышение скорости реакции на изменения, улучшения использование основных фондов, повышение чувства ответственности сотрудников.

Процессная модель управления компанией состоит из инструментов горизонтального (функционального и межфункционального) планирования, организации, выполнения, контроля и анализа деятельности компании: технологии управления предприятием «как надо», карты бизнес-процессов, перечня регламентов, самих регламентов выполнения действий, таблицы показателей, с весами и плановыми значениями, положения о мотивации, оценочных листов для должностной единицы, схемы документооборота и форм управленческой отчетности.

Одним из важных объектов процессного управления являются типовые процедуры компании. Процедура представляет собой типовой порядок (алгоритм) выполнения какой-либо деятельности. Их числу можно отнести процедуру управления документацией, процедуру управления договорами и прочие. Особенность процедур состоит в том, что по ним работают руководители и сотрудники различных подразделений компании

Базовые инструменты:

·       Документы имеют статусы и являются ключевыми для прохождения бизнес-процессов компании;

·       Управление процессами сопровождается отчетами с анализом не только планово-фактических показателей, но и актуальной информации прохождения процессов и инструментов актуализации планов при изменении внешних факторов.

·        

3-е поколение

Процессно-управленческие системы АРМ (3-ERP АРМ)

Пример :MBS. SAP S4/HANA.

В процессе развития процессно-управленческие системы стали комплектоваться специально сгруппированным функционалом - определяемым как совокупность информационно-программно-технических ресурсов, обеспечивающую конечному пользователю обработку данных и автоматизацию управленческих функций в конкретной предметной области – автоматизированным рабочим местом (АРМ).

Целью внедрения АРМ являлось усиление интеграции управленческих функций, и каждое более или менее “интеллектуальное” рабочее место должно было обеспечивать работу в многофункциональном режиме.

 

Базовые инструменты:

·       Мониторинг ключевых точек бизнес-процессов посредством инструментов  АРМПР (автоматизированных рабочих мест принятия решений). 

·       Армы (индивидуальные) -  инструмент визуализации ввода и обработки информации из цепочек взаимоувязанных документов: плановых, фактических, финансовых, товарных, на одном экране, с визуализацией отклонений. 

·        Возможностью корректуры непосредственно из монитора и принятия решений с автоматической корректурой  документов и статусов документов позволяет получить задания управляющее воздействия десяткам участников процесса внутри организации и коммутирующее воздействие на внешних участников процессов. 

·       Есть возможность генерации новых документов и заданий.

·       Инструмент заданий и уведомлений новый основополагающий слой WORK FLOW компании играет вспомогательную роль.

4-е поколение

Пример: Специальные решения Аксионт. 

Процессно-управляемые системы МГР(4-ERP-МГР).

Монитор групповой работы, или монитор целевых показателей — агрегированный функционал и аналитика, предназначенные  для менеджеров предприятия всех уровней. 

Руководство предприятия ставит перед собой цели, к которым оно будет двигаться для достижения успеха. Руководством и собственниками компании могут быть заданы различные цели на стратегическом уровне. Монитор сделки с планированием м мониторингом исполнения каждой сделки по времени, натуральным и стоимостным показателям консолидируются в сводные показатели предприятия в различных аналитических разрезах и на KPI менеджеров верхнего уровня и среднего звена. В режиме единого окна с ключевыми показателями и событиями(этапами) сделки к сделке подключаются все ответственные исполнители(владельцы ресурсов) и их совместные действия приводят к успешному завершению сделки.

Функциональный монитор работы - монитор участника МГР продавец, производственник, закупщик, экономист и т. д который обеспечивает управление очередями заданий по сделкам и распределяет его по конкретным исполнителям (рабочим столам). Рабочий стол-это АРМ исполнителя с приемкой и отчетностью по выполнению заданий и списания ресурсов на их исполнение.

Цели: 

§  своевременно выявлять проблемные участки на любом этапе управления предприятием;

§  контролировать выполнение поставленных целей;

§  анализировать эффективность ключевых процессов предприятия с помощью показателей;

§  анализировать структуры целей;

§  оценивать текущее состояние бизнеса;

§  топ-менеджерам принимать оптимальные управленческие решения по ключевым процессам на основании данных по целевым показателям предприятия.

Планово-фактический мониторинг дополняется планово факторным. 

Анализ план факт отклонение по завершению периода превращается в много этапный мониторинг оперативный анализ план обеспеченный обязательствами ( по статусам) факт отклонение. 

Базовые инструменты подходы:

·       Основные места управления сквозными бизнес-процессами многопользовательские АРМы(МГР-мониторы групповой работы)

·       Документы теряют свою значимость и являются порождаемыми для учетных целей. 

·       Жесткая интеграциея с системами ECM или внутренними системами WORKFLOW.

·       Появляются новые инструменты управления   Задания. Они являются ключевыми инструментами управления процессами  

·       Автоматические изменения статусов и заданий с генерацией документов является платформой последующей цифровизации. Цифровизация систем 2-го поколения-это ракетный двигатель на телеге.

·       Планово факторная аналитика  исполнения бизнес-процессов и анализ эффективности на основании статистик.

·       Планово - этапный мониторинг бизнес-процессов. 

5-е поколение

Пример: Агора+1С:ERP,RDV+1C:ERP,Битрикс+1С:УТ11.

ERP в Интернет. (5.i-ERP)

Цифровое интернет предприятие - это шаблон завтрашней жизни всех товаропроизводителей. Основой его является конкурентное представление в динамически изменяемом внешнем мире. Основным каналом взаимодействия с внешним миром является INTERNET. Поэтому переходным поколением на пути к цифровому предприятию является поколение ERP в интернет.

В целом сфера взаимодействия в интерне пространстве представлена на нижеприведенной схеме Архитектура интернет - пространства.

Для эффективной работы в интернет - пространстве классическая схема 1С:ERP трансформируется в следующую модель.

Базовые инструменты:

·       Возможность интеграции процессов заказчик-подрядчик, поставщик-покупатель через интернет B2B,B2С. Маркетплейсы, ЭТП, эквайринг и т.д. клиентские кабинеты. 

·       Основной задачей данных систем является построение эффективных сквозных бесшовных бизнес-процессов поставщик -покупатель-банк или длинная цепочка юрлиц в сложных проектах.

·       ERP-система может также находиться в частном облаке: на собственных серверах предприятия, но поставляться через облако, например, в территориально-удаленные подразделения.

6-е поколение

Цифровая ERP (6. D-ERP).

Пример:D-ERP+1C:ERP2.

Цифровое предприятие – это организация, использующая. информационные технологии для перестройки своего бизнеса, производства, отношения с клиентами и методов управления компанией и предусматривающая цифровизацию и интеграцию процессов по вертикали в рамках всего предприятия.

Цифровизация – это прежде всего доминирование алгоритмизируемых регламентов над человеческим фактором, которые передаются программным роботам.

Когда человек ставит задачи по функциональности ERP, то начинается проклятье человеческого фактора, который губит ряд проектов цифровизации. 

Эффективный комплекс простых и понятных процедур прохождение исполнения заказа клиента  от вхождения на предприятие по его полному исполнению называется клиентским путем. Он отвязывается от текущего опыта и строится сразу с допущениями об отсутствии человека в контуре 

 

управления исполнением заказа. Тестирование данной модели при наличии точек рисков показывает места возможного вмешательства человека в процесс при нештатных ситуациях, но тоже с правилами выхода из них. 

Аналогичными процедурами цифровизации закрывается контур возникновения потребности в закупках от заявки на закупку до согласования и мониторинга исполнения заказа поставщику с момента согласования до момента закрытия по всем товарным и финансовым событиям.
Теперь заказчиком является эффективный клиентский путь, и цифровой заказ поставщику, а не человек, а человек обосновывает целесообразность и регламенты своего присутствия в нем.

Основа цифровой ERP - максимальное исключение из типовых бизнес-процессов участия человека с передачей этих функций Роботам или ботам. Инструменты роботов или ботов с регламентами и четкими бизнес-правилами , в комплексе , называемые цифрониками являются основой данных систем. 

Уникальные комбинации процессов и данных  передаются на отработку в параллельные системы более ранних поколений и системы самообучения для развития систем Цифровизации.

Базовые инструменты:

·  Функциональные роботы по всем процессам

·  Цифроники по всем процессам.;

·  Прогнозные методы планирования 

4 революции технологий управления с использованием ИТ

 

Менеджмент в прошел несколько этапов развития с характерными задачами и актуальными функциями управления, с соответствующим набором технологий, организованных в управленческие модели. Между этапами развития технологий управления и соответствующими информационными технологиями соответствующих моделей управления прослеживается четкая связь.

ИТ технологии являются неотъемлемой частью управленческого процесса, и их развитие не может быть не связанным с развитием последнего. 

1-я революция: (от 1 ко 2 поколению) переход от документарной регистрации к процессным моделям управления. 

Процессный подход впервые появился меньше двадцати лет назад и в связи с массовым внедрением стандартов  качества(ISO 9000) в организациях управление бизнес-процессами начало набирать обороты. Основная идея управления бизнес-процессами проста: работа в организациях «течет сквозь организацию» в виде набора бизнес-процессов. 

Целью бизнес-процессов является получение продуктов, обладающих определенной потребительской ценностью. Продукт стал результатом процессов (работ, операций), удовлетворяющий определенную потребность клиентов. (Из ISO 9000: 2000). 

В этом и состоит отличительная особенность всего процессного подхода, которая заключается в выделении и придания важного значения конечной ценности (полезности) продукта. 

Предприятие – это определенный набор процессов:

·      основные процессы: маркетинга и производства, в результате которых производится продукт или услуга для внешнего клиента;

·      вспомогательные процессы обеспечения предприятия ресурсами — материальными, техническими, финансовыми, трудовыми, кадровыми и т. д.; 

·      процессы управления: планирования, учета и формирования отчетности.

·      процессы развития для обеспечения увеличения экономических выгод предприятия в будущем - инвестиционного финансирования, реорганизации структуры, внедрения информационных и других систем.

Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные еще и потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся.

2-я революция: переход (от 2 поколения к 3,4) от процессного управления к событийному управлению через АРМы и мониторы групповой работы, 

направляющие действия и процессы движения деятельности кампании на основании текущей рыночной ситуации . Гибкое производство, перенастраивающееся через меняющуюся конъюнктуру рынка. Управляется не иерархической структурой, а кросс функциональными группами на основании актуальных задач, возникающих в текущий период времени. Текущая база по доступности внутренних и внешних ресурсов (финансовых, человеческих, материальных, производственных, транспортных) получает управленческие задания от данных групп по отработке внешней потребности коммерческих заказов. 

3 революция переход (от 4 поколения к 5). МГР объединяют как внутренних так и внешних пользователей в единый 2-сторонний сквозной процесс.

4-я революция: (6 поколению). Это передача функций этих групп на роботизированную отработку и оставление за ними только мониторинговой функции и ручного управления отклонениями от процессов, требующие участия человека. Попытки цифровизации инструментами систем 1 и 2 поколения являются маркетинговой шумихой с целью получения денег у доверчивых Заказчиков с высокими рисками для бизнеса.